La nueva historia no está necesariamente escrita en palabras. Está escrita en acciones. Las pancartas y las banderas resultan mucho menos eficaces que el sacrificio personal visible en el punto exacto de la injusticia... Este es ese poder capaz de desestabilizar los tabúes y engaños que han mantenido justificadas las estructuras del poder en la conciencia pública, ya sea en 1916 o en 2016. Las tácticas efectivas de cambio social requieren extraordinaria creatividad y conciencia social, pero una vez que el hechizo cultural ha sido roto, el sistema ya ha comenzado su transformación.
Blogpost por Rex Weyler
"Nosotros vivimos mítica e integralmente"
- Marshall McLuhan
- Marshall McLuhan
Cambiar el mundo sigue siendo un desafío complejo, sin una fórmula infalible para su realización, sin embargo, contamos con el registro de los que ya lo han intentado. Desde el taoísta I Ching de hace 3000 años, hasta El Capital de Karl Marx; 1971, Sociedades en Cambio de Berger Brigitte; y más recientemente, Las 8 leyes del cambio de Stephan Schwartz en los EE.UU.
El I Ching describe los principios taoístas de seguimiento de patrones de la naturaleza en la propia búsqueda de la influencia social. El valor de la paciencia así como la perseverancia, y la advertencia de "adaptarse a los tiempos, pero mantenerse firmes en su dirección," proporcionan sabiduría sin tiempo para los ciudadanos.
Algunos activistas iniciales de Greenpeace fueron influenciados por el I Ching (el libro de las mutaciones), y más directamente por los Cuáqueros (los amigos), Mahatma Gandhi, Chipko en la India (los originales amantes de los árboles), y el activista estadounidense Saul Alinsky. Los cuáqueros habían enfrentado la represión con dignidad moral pacifista y navegado buques en zonas de ensayos nucleares inspirando a la primera acción icónica de Greenpeace.
Gandhi tomó prestado las tácticas cuáqueras en su campaña para liberar a la India de la colonización británica. La marcha de Gandhi hacia el mar representa el activismo social por excelencia: inspirando a miles de personas a participar en un compromiso significativo, dejando al descubierto una violencia 'opresora’, ganando la batalla por la autoridad moral, y —lo más importante—, replanteando la historia del status quo, no con palabras, sino con simbólica acción no violenta.
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| Mahatma Gandhi hilando en un hilado charkha. |
Como joven activista contra la guerra en la década de 1960, me encontré con con el viejo radical Ira Sandperl en el Instituto para el Estudio de la No Violencia, en California, que había fundado con el pacifista cantante de folk Joan Baez. Una tarde, Sandperl me preguntó: "¿Quieres saber el secreto para la organización?"
"Sí", le contesté.
"Ser organizado", dijo.
Sandperl habló de la atención a los detalles; la articulación y claridad de los objetivos; así como la organización del trabajo que se debe realizar para alcanzar tales objetivos. Nunca rechazar a un voluntario, lo aconsejaba. El trabajo por hacer es prácticamente infinito, por lo que si un movimiento no tiene trabajo para alguien que quiera contribuir, los supuestos líderes no están realizando su trabajo como organizadores.
Los cuáqueros y Gandhi practicaban una no violencia creativa que incluía el respeto absoluto del propio adversario, hasta el punto de ni siquiera insultarlos. Saul Alinksy, cuyas Reglas para los radicales influenciaron las tácticas de Greenpeace, adoptó una posición diferente. "El ridiculizarlos", él creía que era una de los "armas más poderosas" de los activistas.
"Ir tras las personas y no las instituciones", aconsejaba. "Elegir el objetivo, congelarlo, personalizarlo, y polarizarlo." Alinsky se convirtió en un brillante táctico, más agresivo que los Cuáqueros o Gandhi, más dispuesto a avergonzar a un perpetrador. En Birmania, Aung San Suu Kyi había dicho que "La revolución por excelencia es la del espíritu, nacida de una convicción intelectual de una necesidad de cambio en... las actitudes y valores mentales."
No tenemos que asumir que un estilo es el correcto y el otro el equivocado. Las tácticas deben reflejar las circunstancias, y como ecologistas, nosotros podemos comprender el valor de la diversidad. En cualquier caso, las tácticas de los Cuáqueros, Gandhi, Chipko, Baez, Sandperl, Aung San Suu Kyi, y Alinksy reflejan un entendimiento común de que el agente de cambio tiene que cambiar la historia moral prevaleciente de la cultura.
Las teorías clásicas de cambio social
Los filósofos han tratado de explicar el cambio social, impulsados por la evolución, los conflictos, los ciclos naturales, la economía, la tecnología, y así sucesivamente. Sus teorías generalmente no han logrado proporcionar una receta para el cambio.
La teoría social evolucionista supone que el cambio social refleja la evolución biológica, un avance inevitable a través de etapas predecibles de lo simple a lo complejo, desde la cultura llamada "primitiva", hasta la metafísica, luego la científica y la industrial.
Los historiadores Oswald Spengler (La decadencia de Occidente, 1918) y Arnold Toynbee (A Study of History, 1956) asumieron que las sociedades se desplazaban a través de un ciclo de ascenso, descenso y colapso. Vilfredo Pareto observó que el cambio social a menudo se produce cuando un grupo de élite crece decadente, y otro de élite simplemente lo reemplaza. La teoría del conflicto sugiere que las elites de poder mantienen el status quo hasta que los grupos oprimidos se levantan en lucha. Sabemos, sin embargo, que el conflicto en sí no garantiza el cambio e incluso puede obstaculizar el cambio.
Karl Marx y otros creían que las fuerzas económicas impulsaban el cambio social, y más específicamente para Marx, el conflicto de clases por el control de la infraestructura de producción. Las teorías tecnológicas sugieren que la innovación crea nuevas condiciones a las que las sociedades se adaptan.
Cada una de estas ideas pueden identificar un posible agente de cambio, pero las teorías sobre-generalizan. El cambio social no es simplemente evolución biológica, no es lineal, no es puramente cíclica, ni está impulsada únicamente por el conflicto de clases o la innovación.
Marx y Federico Engels habían observado con precisión que ni los individuos ni las instituciones llegaban a existir de manera independiente. Las sociedades reflejan la naturaleza en este aspecto: Ellos son sistemas vivos, dinámicos y complejos, y ninguna parte del sistema existe salvo en relación con otras fuerzas. La relación entre la naturaleza y la sociedad fue observada con mayor precisión por los taoístas y las comunidades indígenas que honraron y aprendieron de los patrones dinámicos de la naturaleza.
Los Sistemas
Cuando Marshall McLuhan escribió en Understanding Media, "Vivimos mítica e integralmente", el se refería a la sociedad como un sistema vivo, evolucionando dentro de una red de complejidades, sin un único conductor del cambio. La evolución biológica por sí misma no es lineal ni cíclica. La evolución a menudo consiste en caos, en ráfagas de crecimiento, transformación, colapso, alteración, aleatoriedad, e innovación.
Los sistemas no pueden ser administrados por cualquier subsistema. Los sistemas vivos cambian con ingresos y retroalimentaciones vastos que interactúan entre sí. Cuando se perturba un sistema en proceso de cambio, los insumos pueden traer consecuencias no deseadas. Podríamos observar, por ejemplo, que la tecnología avanzada proporciona beneficios para unas personas, a la vez que contribuye al deterioro ecológico. Los sistemas vivos no se comportan como pudiéramos desear.
El libro de 2007 Getting to Maybe: Cómo fue cambiado el mundo, por Frances Westley y otros, analiza tres clases de problemas dentro de los sistemas. Algunos problemas, como montar en bicicleta, aparece relativamente simple y fácilmente replicable. Otros desafíos — la construcción de una infraestructura de energía, son complicadas, difíciles, pero un practicante mejora con la práctica. Sin embargo, algunos dilemas — como el criar a un niño o cambiar una política social— son complejos. No existe una receta infalible para la alteración de un sistema complejo. Getting to Maybe observa que cuando uno se dispone a cambiar un sistema complejo, bien puede esperar:
1. ser cambiado por el proceso
2. que el objetivo pueda cambiar a lo largo del camino
3. que las relaciones, no los individuos, hagan el cambio, y ...
4. que el sistema no pueda cambiar en la forma que uno tenía planeado.
Cuando se trabaja con sistemas sociales complejos, los agentes del cambio deben influir en el contexto más amplio — la historia cultural— y luego dejar que el contexto encuentre su nuevo estado de homeostasis (autorregulación) dinámico, el cual no es un estado que pueda ser diseñado, construido, o administrado por cualquier persona.
Teóricamenteas las acciones se reflejan por siempre a lo largo de todo el sistema. Cada acción representa la participación en una red dinámica, y esa acción va a influir en todo el sistema de una manera no prevista o intencionada para el actor, incluyendo su evaluación. En la política moderna y la teoría de los medios de comunicación, la denominamos "retrogresión".
El éxito de los innovadores sociales estudiará los patrones de comportamiento en los sistemas vivos. Los sistemas sociales, al igual que los sistemas biológicos, permanecen en un dinámico equilibrio de cambios, hasta que la homeostasis llegue a estar tan perturbada que el sistema pasa hacia un "cambio de estado".
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| Campaña ballenera de Greenpeace / Rex Weyler Greenpeace, 1975 (foto de R. Weyler,) |
Cambiar la historia
Las 8 leyes del cambio de Stephan Schwartz reflejan estas características dinámicas de los sistemas vivos. Schwartz observa que (regla 1) los agentes de cambio exitosos trabajan en redes, compartiendo una "intención común", y aunque comparten objetivos, (2) permanecen desvinculados de "los resultados acariciados."
Schwartz reporta que los agentes de cambio exitosos (3) aceptan el cambio generacional a largo plazo, y (4) no codician la fama, el crédito, o el poder. Ellos (5) respetan a todos los demás colaboradores, inclusive a los adversarios, y (6) practican la absoluta no violencia, la igualdad, la equidad, y el liderazgo sin arrogancia o deseo de control.
Por último, (reglas 7 y 8), Schwartz describe cómo los activistas eficaces hacen una elección personal de afirmación de vida para vivir con integridad, tanto en la acción pública como en la privada. Ellos practican la introspección personal y se convierten en un modelo vivo de los principios que defienden. Ellos caminan el camino.
El documental de Greenpeace, “Cómo cambiar el mundo”, articula cinco "reglas" para el cambio. El escritor y director Jerry Rothwell explica: "Esto no pretende ser una receta definitiva, pero estos fueron los temas que he notado entre los activistas de Greenpeace originales."
"La revolución no puede ser organizada", rememora la naturaleza de los sistemas complejos. ¿Objetivos?, sí. ¿Resultados anhelados? Estás soñando.
"Deja que el poder pase" sugiere así la modestia. De cara a la complejidad sigue siendo la apropiada. "Pon el cuerpo donde está tu boca", y "Teme el éxito" son otras formas de decir "integridad" y "modestia". Cofundador de Greenpeace, y pacifista en 1940, Ben Metcalfe solía advertir a los activistas más jóvenes: "Temer el éxito." ¿Por qué? El éxito trae fama, dinero y poder, capaces de corromper las mejores intenciones. Teme el éxito, ya que con el éxito, serán expuestas tus propias debilidades. El agente convincente de cambio debe superar sus propios atractivos para con el botín de la victoria.
Por último, si todo lo demás está en orden, "Planta una Mente bomba." En la era de la televisión temprana, el cofundador de Greenpeace, Bob Hunter utilizaba este término, la mente bomba, para describir lo que hoy podríamos llamar un "meme" o "convertirse en viral". Todos los grandes transformadores sociales —Gandhi, las sufragistas, Martin Luther King y Rosa Parks, Aung San Suu Kyi, el movimiento Chipko, Greenpeace — entendida, a menudo de manera intuitiva, que sus acciones tenían que quebrantar los mitos culturales que protegían el status quo.
La nueva historia no está necesariamente escrita en palabras. Está escrita en acciones. Las pancartas y las banderas resultan mucho menos eficaces que el sacrificio personal visible en el punto exacto de la injusticia, como se vio en los voluntarios formados por Gandhi, aceptando golpes brutales en su marcha hacia el mar. Una tarde, el pueblo indio capturó las altas cumbres de la moral, y la salida británica se hizo inevitable.
Este es ese poder capaz de desestabilizar los tabúes y engaños que han mantenido justificadas las estructuras del poder en la conciencia pública, sea en 1916 o en 2016. Las tácticas efectivas de cambio social requieren extraordinaria creatividad y conciencia social, pero una vez que el hechizo cultural es roto, el sistema ya ha comenzado su transformación.
Rex Weyler es escritor, periodista y co-fundador de Greenpeace Internacional.
Enlaces y recursos
El cambio en los sistemas complejos:Pensando en los sistemas, Donella Meadows, 2008.
"Siete lecciones para líderes en cambio de sistemas," Centro de Ecoalfabetización.
La biblia de los sistemas, John Gall, 2003
Entendiendo los medios, Marshall McLuhan, MIT Press, 1964
La mente y la naturaleza, Gregory Bateson, E.P. Dutton, Nueva York, 1979;
"¿Cómo hacen los sistemas para salir del atasco?" Verde Profundo, Abril de 2015
Volviendo a la vida, Joanna Macy, 1998
Cómo cambiar el mundo, documental de Greenpeace
Esta fue una traducción del artículo: "How does social change happen?"
(¿Cómo se produce el cambio social), Blogpost por Rex Weyler,
publicado por Greenpeace International, marzo 4 de 2016.
